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构建基于能力与职位的HR管理系统
来源:《天津劳动保障》编辑部
发布时间:2015-02-10
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随着新经济时代的来临,很多企业的人力资源经理在实践中都面临着同样的困惑:人力资源管理是以员工的能力为核心,还是像以前一样以职位为核心?对此,中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授认为,二者同等重要,企业应结合实践,运用新的理念、思路、方法解决现实中的问题,建立一套“基于能力与职位的人力资源管理系统”。

基于职位的人力资源管理面临挑战

过去,人力资源管理的基础是建立在职位的基础上,随着越来越多的知识型企业和网络型企业的出现,基于职位的人力资源管理使某些新型企业面临新的挑战,所以美国的学术界也提出抛弃职位说明书的观点。人力资源管理是不是真的要抛弃职位说明书,彭剑锋认为,无论是理论上还是实践中都得结合中国公司的实际,比如像咨询公司,它完全可以由知识型员工组成,不需要职位说明书,也没有岗位分析,员工不是固定在一定的岗位上,完全是跨团队跨职业的一种活动。那么员工的工资就不是基于职位价值确定,因而也不需要通过职位价值评估来界定员工的薪水,主要通过任职资质、等级,也就是基于其能力体系来界定其基本薪酬。同样,在科研型单位、媒体行业等,都面临这样一个问题,传统的职位说明书在整个人力资源管理中究竟起什么作用?人力资源管理的基础是什么?业界提出以能力为核心的人力资源管理,那就面临着一个矛盾,究竟人力资源管理是以能力为核心还是以职位为核心?芽彭剑锋认为,不管是什么样的企业,职位与人仍然是一个永恒的基础,只不过随着整个社会经济本身的发展,能力越来越重要,对人的认识变得越来越重要。过去人力资源管理就一个基点:职位。现在变成两个基点:一是如何正确认识职位,一是如何正确认识人。不管是传统的人力资源管理,还是现代人力资源管理,人力资源管理组织之中一个内在的基本问题与矛盾到今天为止没有变,这个矛盾就是职位与人的能力的矛盾,再扩大一点是组织与人的矛盾。 人力资源管理始终是围绕解决职位与人之间的关系,解决组织与人之间的关系而展开的。只是到了新经济时代,组织所面临的环境、对象都发生了变化,组织与人之间的关系变得比以往任何时候更不确定,更复杂。

从产业价值链角度看人才结构

现在整个人力资源系统的内在竞争力发生了变化。从整个组织来讲,一个核心的利益存在是客户价值系统,相应地组织的客户价值系统对人力资源管理提出了新要求,即内在运行的驱动是客户价值驱动,即企业要以人才战略本位替代官本位。过去整个人力资源运行系统或组织运行系统更关心的是权利和利益,不知道或忽视责任和能力系统的建立,把以人为本过度泛化,以致于整个企业在具体操作过程中,以人为本的理念跟实际操作有时是相矛盾的。其实所谓以人为本就是承认人的价值和价值创造,针对人的价值给予其相应的价值承认和回报。这就是现在提出的把人才当客户的理念。

人才是客户,从营销学角度来讲,就得分层分类,提出个性化的人力资源管理服务,人力资源机制就要创新等等。就客户价值驱动的人力资源系统来讲,它不仅要从人力资源内部来看,更重要的是要跳出人力资源来看整个人力资源,即基于内外产业价值链的人力资源竞争,要从产业价值链角度来看一个企业的人才结构,比如年产销之间人才的空缺问题等。过去人们更关注于人才的静态结构,如知识结构、能力结构,但是没有从企业的产业价值链和整个企业内部结构以及企业核心竞争力结构的角度来研究人才结构,现在很多企业年产销之所以脱节,从本质来讲是因为年产销人才结构配置不合理。另外从整个产业价值链的进程来看,企业与企业之间的竞争是产业价值链的竞争,也是人才基于产业价值链人才结构的竞争。人才问题除了从年产销价值链还要延伸到整个产业价值链上,这就是为什么要跳出人力资源管理看人力资源管理的缘由。比如说中国航天的某些研究水平、设计水平比俄罗斯还高,但是从产业价值链角度来看,我们最缺的就是原材料供应和制造,宇宙飞船的基础原材料水平低,整个基础工业欠缺,背后显示的是人才欠缺。这个问题说明,有了好的航天总设计师,如果没有好的材料设计师,整个航天产业价值链形成不了自己的竞争力。

如何解决如上这些问题,彭剑锋认为,人力资源管理确实要从传统的所谓完全的职位格局中分离出来,并不是要抛弃职位,而是基于能力+职位,主要是表达两个思想,能力变得越来越重要,但职位仍然是基矗能力+职位的人力资源管理系统包括两个方面,一个是职位评价,一个是素质模型。整个人力资源管理必须要构建在对人本身的认识上,职位不再是简单的单一的问题。比如要做职位评估,企业成千上万的职位,不可能选几个关键职位做一下评估,这没有意义。组织要做到从业务结构体系到组织结构体系到职类职种再到职位评估;从人才角度来说,一个企业的核心能力到核心人才到核心技能再到素质模型,必须完成系统整合与系统构建。



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